Descripción
En la innovación existen momentos “eureka”, pero son los menos. Lo fundamental es tomar conciencia de que éstos ocurren con mayor probabilidad dentro de contextos más controlados. No podemos esperar que las grandes ideas ocurran al azar. Necesitamos un flujo de ideas grande, de manera que las mejores se puedan seleccionar y obtener beneficio de ellas. Las ideas deben estar correctamente alineadas con la estrategia de la organización, de modo tal que los esfuerzos tengan coherencia y las energías no diverjan.
Innovación como realización del valor
La innovación es diferente a la creatividad. Involucra encontrar ideas, explorarlas y seleccionar, reconocer y explotar los beneficios de éstas. En la entrega de valor, la innovación marca su diferencia con la creatividad y la invención.
Innovación es la creación de valor a partir de las ideas o de las nuevas oportunidades que una unidad organizacional adopta. Va más allá de la creatividad (usar la imaginación para pensar o provocar ideas nuevas): es explotar lo nuevo para obtener beneficios , pero no sólo económicos, sino que también para mejorar la calidad de vida, el desarrollo social sostenible y el entorno ambiental. Innovación es transformar posibilidades en ventajas y valor que se constituyan como activos y generen diferenciación.
La innovación como viaje
Fundación Chile, sobre la base de sus más de 30 años innovando en el país, ha encontrado en el modelo del Viaje de la Innovación del Centre for Research in Innovation Management (CENTRIM), de la Universidad de Brighton (Inglaterra), un mapa inspirador de la realidad y los desafíos de las empresas, organizaciones y comunidades en torno a la innovación. A partir de este modelo, hemos desarrollado y adaptado una serie de metodologías de intervención para el desbloqueo de las “energías de innovación” y para el desarrollo de las competencias individuales y las capacidades organizacionales que aseguran innovaciones sistemáticas y sustentables en el tiempo (ver figura 1: Meta-Modelo de Gestión de Innovación).
La innovación nos lleva a terrenos desconocidos, y es por esto que nos gusta hablar de ella como un viaje. Mirar la innovación como un proceso es útil, ya que nos ayuda a identificar claramente las habilidades e hitos específicos asociados con la innovación exitosa. Así, la búsqueda de la innovación es un viaje que requiere coraje, pasión, perseverancia, trabajo en equipo, trabajo oportuno y algo de buena suerte. Requiere de personas y de un fuerte liderazgo.
Existe una amplia tradición de especialistas en gestión de la innovación que enfocan la innovación con modelos stage-gate (Cooper, 1994), que en el fondo han sido diseñados para mejorar el desarrollo de nuevos productos. Fundación Chile ha encontrado en El Modelo del Viaje de la Innovación de CENTRIM una herramienta más precisa y acorde con las dinámicas poco predecibles de la Innovación: este viaje habla de 5 Fases de Innovación y se diferencia de los modelos stage-gate por varios motivos. Principalmente porque se enfoca en las habilidades y conductas más que en los hitos o puntos de decisión de quienes lideran o participan en las innovaciones.
El “Viaje de la Innovación” nos ayuda a observar cómo los gestores de innovación deben pensar, sentir, enfocarse y actuar a medida que trabajan en un proceso de innovación.
Un viaje de innovación es un marco de trabajo que facilita el logro de resultados innovadores alineados con la dirección estratégica de la organización. Un viaje como este debe estar abierto a una amplia gama de diferentes desafíos, aprendizajes y adaptaciones ya que no es un procedimiento estándar de operación mecánica.
El acto de cambiar de fase en fase es en sí un viaje: con todas sus dudas, complicaciones, callejones sin salida y sorpresas que todos los viajes deparan. Es imposible automatizarlo, tanto como es imposible saber si se tendrá éxito o no. Como dijo el ‘gurú’ de la “Innovación Abierta”, Henry Chesbrough, en una visita a Fundación Chile, “sabemos que las empresas que innovan fracasan, pero las que no innovan, mueren”.
Grandes innovaciones como los post-it, el banco de los pobres de Yunus o el Mouse, muestran que la pasión, la motivación, el liderazgo, las destrezas y las incertidumbres fueron parte inherente a los procesos que les dieron a luz.
El comienzo del viaje
El viaje comienza con una intención estratégica clara y finaliza cuando ha habido agregación de valor.
En base a esta intención estratégica, el viaje comienza con la búsqueda y recolección de ideas. Estas ideas son exploradas y seleccionadas. A partir de la selección, las organizaciones deben asignar y comprometerse con recursos específicos para llevarlas adelante y convertirlas en innovaciones reales. Luego de que la innovación se lleva adelante y se realiza (se crea valor económico, social o medio-ambiental), se debe optimizar, exprimiéndola de manera tal de llevarla a nuevas innovaciones, para nuevas industrias y personas. Así tenemos 5 fases: Búsqueda, Exploración, Compromiso, Realización y Optimización.
Para que este viaje sea fructífero y se transforme en “la forma en que las empresas hacen sus cosas”, las organizaciones deben desarrollar las capacidades organizacionales y dominar una serie de herramientas y técnicas que les ayudarán en el tránsito de este Viaje.
Capacidades organizacionales para innovar
Las organizaciones, tal como las personas, tienen “competencias” que les habilitan para desarrollar ciertas actividades. En efecto, investigaciones realizadas por CENTRIM han demostrado que las organizaciones exitosamente innovadoras comparten 6 capacidades claves para innovar. Son éstas las que habilitan a sus organizaciones a innovar continuamente. A grosso modo, estas capacidades se refieren a: i) liderazgo que se focaliza en la innovación; ii) una batería de competencias que permiten que ocurran las innovaciones; iii) una cultura abierta y que acepta la innovación; iv) estructuras y procesos que permiten buscar y poner las ideas correctas en acción; v) aprendizaje activo que incentiva la innovación tanto a nivel individual como organizacional, y vi) una forma de toma de decisiones que permite la generación de compromisos con las ideas seleccionadas para la creación de valor.
Competencias para innovar
Existen muchas habilidades requeridas para llevar adelante innovaciones. No obstante, la investigación ha definido algunas como claves para transitar por las distintas fases del viaje de la innovación (ver figura 2: El Viaje de la Innovación – Gestión de Innovación).
En la fase de Búsqueda es clave saber delimitar de forma apropiada la pregunta que se quiere responder: cuál es la oportunidad que se está abordando, cuál es la necesidad que se quiere cubrir, cuál es el ámbito preciso donde se quiere innovar. Sin este foco es probable que la energía de innovación se disipe. Por otro lado, es clave saber cómo facilitar la creatividad en personas y equipos. Diferir el juicio, aceptar “ideas descabelladas”, motivar la participación de todos, son destrezas claves para cualquier líder de innovación. Finalmente, la detección de oportunidades y la búsqueda y recolección de ideas (tanto dentro como fuera de la organización) son elementos claves en esta primera fase. Como output, esta fase tiene que entregar una gran cantidad de ideas de buena calidad, enmarcadas claramente en un foco estratégico y representativas tanto de ámbitos tradicionales de búsqueda de ideas como de áreas inexploradas para las organizaciones (por ejemplo, la propia competencia o los proveedores).
En la fase de Exploración, cuando lo que se requiere es convergencia para llegar a seleccionar la o las ideas claves sobre las cuales se apostará, se requieren destrezas de distintas naturaleza. Si la fase anterior era más bien de apertura y divergencia, acá nos encontramos con una fase más lógica, racional y convergente.
En primer lugar, es clave conocer las técnicas y desarrollar las habilidades para investigar las ideas recolectadas en profundidad. Muchas veces se contará sólo con un titular o una pequeña frase de la idea. Es preciso lograr un conocimiento más profundo para detectar el verdadero valor latente en esa idea. Seleccionar ideas es otra destreza importante. Requiere tener una clara visión sobre la estrategia organizacional y la definición de criterios específicos que permitirán saber si una idea es “digna” de pasar a fases siguientes.
La experimentación, prototipeo, prueba de concepto, etc., son otras habilidades que los gestores de innovación deben conocer en esta fase. Estos ejercicios indicarán, al menos inicialmente, si las ideas tienen valor o no. Finalmente, en la fase de exploración es clave considerar al cliente. La validación de las ideas con el cliente, por muy obvio que parezca, es una herramienta poderosa para “calibrar la puntería” en relación con las potencialidades de agregación de valor de las ideas que tenemos seleccionadas.
Una historia bastante reciente cuenta que un gran productor de alimentos para mascotas desarrolló un alimento muy innovador, que marcaría la diferencia total en el mercado, y el cual todos los amos de animales querrían. Se hicieron extensos testeos con dueños de mascotas. ¿Qué pasó? La innovación fue un fracaso: no se consideró la opinión del verdadero cliente: la mascota.
En la fase de Compromiso es necesario contar con las habilidades políticas y técnicas para lograr los acuerdos internos que permitan que la idea pase de ser una idea a un proyecto de innovación. Presentar la idea con la mayor cantidad de información, datos y detalles posibles es clave en esta fase. No obstante, ni el mejor caso de negocios será sinónimo de aprobación de recursos si no se ha cuenta con las destrezas para hacer buenas presentaciones. Además, haber hecho lobby en torno a la idea a presentar es un aspecto clave. Las organizaciones son hechas por personas. Y todas compiten por recursos escasos para el desarrollo de sus buenas ideas.
El objetivo final de esta fase es lograr la asignación de recursos requerida para llevar adelante la innovación.
En la fase de Realización, la penúltima, es necesario saber manejar equipos de trabajo. Ya sea como líder o como participante. Asimismo, la gestión eficaz del proceso será clave para obtener la innovación que se busca. Aquí se hace presente también la micropolítica: todas las organizaciones tienden a la entropía: es muy probable que a poco andar el equipo de innovación sea “cargado” con nuevas responsabilidades referidas a otros proyectos que están compitiendo por ser atendidos. El foco y la persistencia para mantener las energías en la innovación son claves.
Finalmente, en la fase de Optimización se requieren diversas destrezas orientadas a exprimir los beneficios de la experiencia de innovación. Por una parte, será necesario saber evaluar si se produjo más valor que costo, hito clave para saber si estamos frente a una innovación. Por otro lado, será necesario evaluar el proceso mismo de la innovación y reconocer aquellos puntos en que probablemente no se gestionó adecuadamente. Se deberá aprender de la experiencia. Pero lo más importante en esta fase es saber maximizar el valor contenido en la innovación. La pregunta clave a hacerse aquí será: ¿De qué forma podemos llevar lo que hemos creado a otras industrias, segmentos, etc.?. Exprimir al máximo la innovación es la consigna aquí.
Tipos de innovación
En su trabajo en CENTRIM, el Dr. David Francis, y el profesor John Bessant identificaron 4 tipos de Innovación. Estos son:
- Productos y servicios (lo que se ofrece).
- Procesos (como se hacen las cosas).
- Posición (como seleccionamos a y nos comunicamos con los clientes).
- Paradigma (las formas en que pensamos en nuestros negocios).
La innovación en producto y servicios es la innovación más tradicional. Se trata de productos y servicios que tienen valor para los clientes externos o internos y estos pueden ser tangibles o intangibles. Podrían ser servicios o experiencias así como también algo que se pueda palpar. Por ejemplo, un producto innovador de un ingeniero de proyectos podrían ser estudios detallados de prácticas avanzadas en el manejo de proyectos alrededor del mundo, que se entrega a gerentes para mejorar la gestión de proyectos. Es un servicio intangible. Pero es una innovación en servicio.
Los procesos son la concatenación de tareas que tienen como consecuencia, por ejemplo, un nuevo producto o servicio. Tomando el ejemplo anterior, si el ingeniero de proyectos adopta por primera vez una nueva técnica para gestionar de forma eficaz múltiples proyectos, y esto genera algún tipo de beneficio, sería una innovación en proceso.
La posición dice relación con la forma en que seleccionamos el segmento al cual nos queremos dirigir con nuestros productos y servicios, y con la forma en que nos comunicamos con ese o esos segmentos. Así por ejemplo, una innovación en posición, sería la de un departamento de comunicaciones internas de una empresa, que decide segmentar las comunicaciones de acuerdo a los distintos públicos internos en una organización: alta gerencia, supervisores, jefes de departamento, operarios, etc. Otra innovación en posición es la de la empresa de helados Häagen-Dazs, que hace un tiempo atrás decidió generar valor a través de la orientación de sus productos hacia otro segmento distinto del tradicional de los niños: los adultos.
Finalmente, la innovación en paradigma “requiere ver el mundo de manera diferente y redefinir la forma en la que nosotros y otras personas pensamos acerca del negocio”. Por ejemplo, Apple es hoy vista como una empresa de electrónica digital. Han eliminado la palabra “computador” de su nombre. Otro ejemplo: hasta hace algunos años, las estaciones de televisión eran “canales de televisión”; hoy nadie dudaría que son más bien “empresas de comunicaciones”, y producto de esta forma de verse a ellos mismos, se han permitido innovar ampliando su negocio desde el reducido ámbito de la televisión, al de Internet, cable y radios.
Ahora bien, la innovación puede verse en un eje con dos polos: por un lado el polo de “hacerlo mejor”, que es el mejoramiento continuo (kaizen); por otro lado, el polo de “hacerlo diferente”, que otros le llaman innovación radical.
La distinción es importante pues muchas de las innovaciones de alto impacto pertenecen más al polo de “hacerlo diferente”. Si las organizaciones se quedan en “hacerlo mejor”, es posible que innoven, pero no darán saltos grandes, su capacidad de innovar estará dada por lo que han hecho anteriormente.
Es importante encontrar formas de explorar tanto la innovación “hacerlo mejor” como “hacerlo diferente”. Muchas organizaciones que son eficaces en innovación de tipo “hacerlo mejor” tienen problemas cuando se necesitan ideas de tipo “hacerlo diferente”. Las ideas de tipo “hacerlo diferente” son desafiantes, generalmente más riesgosas y comúnmente más costosas, al menos en cuanto a tiempo y esfuerzo.
Cómo manejar la innovación y el “día a día”
Muchas veces las organizaciones se preguntan “¿Cómo hacemos para transformarnos en innovadores sin perder eficiencia en lo que hacemos cotidianamente?”. La pregunta es totalmente natural y justificada por cuanto es necesario que la innovación conviva con la rutina, con la mejora continua, con la eficiencia de los procesos. Con lo tradicional. Si mañana tomo un vuelo en avión, no quisiera que el piloto innove en nada que tenga que ver con poner el avión en el cielo, mantenerlo ahí y llevarlo de vuelta a tierra.
Aunque la innovación es un imperativo y una fuerza impulsora fundamental en las organizaciones, no es lo único que éstas hacen (o deben hacer). Las organizaciones viven también una necesidad de orden, de alineación y de prudencia.
Por ejemplo, en una aerolínea, los aviones son revisados y mantenidos constantemente, antes de cada vuelo se chequean varias veces distintos instrumentos, compuertas, indicadores, coordinaciones con otros vuelos que parten y llegan, etc. Es necesario que haya una disciplina que haga a las organizaciones predecibles, eficientes y seguras.
Las organizaciones necesitan también una dosis alta de alineación. Sus partes deben bailar al compás de la misma melodía. Esta alineación es fundamental pues es imposible hacerlo todo bien. Un hotel no puede ser 5 estrellas para los ricos y un hostal para los mochileros. Se requiere enfoque.
Es natural que exista en las organizaciones una “tensión dinámica” entre la necesidad de alineación y disciplina, y la necesidad de innovación. Existen múltiples casos en que la innovación obsesiva ha terminado por hacer desaparecer a las empresas. La innovación debe ser revisada, chequeada contra el enfoque de la empresa, ver si está alineada, conjugarla con la disciplina necesaria para que la organización no pierda su eficiencia.
El líder y gestor de la innovación
El héroe en este viaje de innovación es el gestor de innovación. De acuerdo al Centro para la Investigación en Gestión de la Innovación (CENTRIM) de la Universidad de Brighton en el Reino Unido, los gestores de innovación se identifican por ciertos atributos:
- Insatisfacción constructiva (“Lo estamos haciendo bien, pero estoy seguro de que podríamos hacerlo mejor”).
- Orientación hacia el entorno (“el mundo está lleno de grandes ideas y de cosas que debemos conocer”).
- Orientación estratégica (“pensamos a largo plazo y enfocamos nuestros esfuerzos en áreas que nos ayudarán a progresar rápida y significativamente”).
- Enfoque en el proceso (“No sólo anhelamos que una idea llegue a concretarse, lo planeamos. Usamos un enfoque consciente para manejar la innovación”).
- Habilidades para las distintas fases del Viaje de la Innovación (“modifico mi estilo de gestión para cada fase de innovación, utilizando las habilidades apropiadas a esa parte del proceso”).
- Compromiso con la Construcción de Capacidades (“necesito que toda mi organización practique la innovación para crear valor regular y efectivamente”).
- Seguridad y confianza en el Equipo (“Nos mantendré enfocados en la visión y en las metas y los apoyaré para conseguirlo”).
Asimismo, los gestores o líderes de innovación son profesionales, trabajadores y empleados que deben saber “mutar” entre distintos roles y responsabilidades. El líder de innovación es:
- Un líder: al establecer visión, metas y estrategias junto con su equipo.
- Un gerente: al asegurarse que los procesos y recursos estén siendo utilizados eficientemente.
- Un colaborador: al poner su propio talento al servicio del proyecto innovador.
- Un coordinador: al asistir a otros en el cumplimiento de sus roles y responsabilidades de innovación.
- Un promotor: al presentar una idea innovadora a los líderes y conducirla hacia su implementación.
- Un patrocinador: al ofrecerse para declarar el valor de una idea y proporcionar recursos para ésta.
Creemos fuertemente, porque lo hemos visto en la realidad, que la Innovación es ante todo una cuestión de personas. Quizás el proceso más “humano” de todos los procesos en las organizaciones. Para que la innovación resulte se requieren muchos factores, siendo uno de los principales las habilidades y actitudes para saber gestionar la innovación.
